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抓住中国高铁的发展机遇,打造成为高铁配件供
浏览: 发布日期:2018-01-25
2017年11月27-28日,以“中国龙的全球化与产业升级”为主题,由投中信息、投中资本联合主办的第十一届中国投资年会并购峰会于北京举行。来自政府、学者、上市公司、投资机构、券商、创业企业等多方代表,共同探讨中国崛起时代的产业整合和转型升级中的并购投资趋势和实现路径。

  华铁股份总裁王承卫在《抓住产业发展的契机实现企业全面转型》的主题演讲中表示,近几年,随着中国铁路十三五规划的正式出台,近期铁路改革的加速推进,铁路行业将迎来难得的发展机遇。

  而在新的时代讲企业转型,对华铁股份这样的高铁零配件生产制造商来说,“自身的增长引擎或增长动因在哪儿?无非来源于两个方面,一个是高铁车辆的不断增加,另外针对车辆的后续维修服务和部件的更换业务的不断增长。”王承卫说。

  以下为华铁股份总裁王承卫主题演讲实录,投中网编辑整理:

  今天我分享的题目是“抓住产业发展的契机,实现企业的全面转型”。我是华铁股份总裁,之前是埃森哲大中华区管理咨询的董事总经理,在这之前我还曾经就职于德勤咨询、惠普咨询,并在中国大中型民企集团、国企做过高管。在我以往的经历中,目睹和经历了中国企业三十年的转变、转型、变革。今天我想分享一下,我所服务的华铁股份在企业转型方面的一些心得体会。

  华铁股份是A股的一家上市公司,今年10月份由春晖股份更名为华铁股份,此前我们进行了业务方面的转型调整,由原来从事化纤产品的生产和销售,转型为专注于高铁高端配件的生产和销售。目前员工有500多人,近期公司市值大概在150亿左右。

  第一阶段的转型,春晖从一个产能过剩的行业,转型成中国名片这样一个行业,完成了企业的第一次转型,希望未来能够抓住中国高铁的发展机遇,打造成为一个世界级的高铁配件供应商,实现公司的第二次转型。公司转型的业务战略主要包含以下方面:一、核心业务快速增长,向各产品价值链纵向深度延伸。二、围绕高铁车辆,横向扩张新品种,培育新业务。三、嫁接新技术(大数据、智能制造),注入新引擎。

  为实现公司全面转型,在产业切换的同时,面临新时代、新经济、新技术、新金融监管、能源及大宗商品波动、国际政治与经济新格局和环境保护与可持续发展等因素,我们将实施六大战略举措,应对经济新常态和不确定性。1、驱动增长,2、创新,3、并购与联盟,4、卓越运营,5、利润与现金优化,6、人才管理。

  这六大因素,我想也是近一段时期,国内外CEO们都关心的领域,下面我就从这六方面结合公司的发展来和大家作些分享。

  首先,先分享一下我们对中国高铁及轨道交通行业发展的看法。最近微信朋友圈流行中国新四大发明的说法,“高铁、共享单车、支付宝、网购”,高铁、共享单车,使我们的出行更方便,更进一步拉近了人们的距离。支付宝、网购改变了我们的购物方式、生活方式。还有我们看到,去年国家“十三五”铁路规划提出了由原来的四纵四横升级到未来的八纵八横,未来我们有可能就会像乘坐地铁一样,方便地乘坐高铁,零距离地换乘。铁路行业投资的新契机《铁路“十三五”发展规划》正式出台,一是:十三五期间,我国铁路建设计划投资 3.5 万亿元,到‘十三五’末期,铁路运营里程将达 15万公里。其中,高铁通车里程将达到 3万公里,现有高铁通车里程超过 2万公里,新增 1.2万公里。二是:到2020年,全国铁路网基本覆盖城区常住人口20万以上城市,高速铁路网覆盖80%以上的大城市。动车组列车承担旅客运量比重达到65%。实现北京至大部分省会城市之间2-8小时通达,相邻大中城市1-4小时快速联系,主要城市群内0.5-2小时便捷通勤。三是:到 2025 年,铁路网规模达到 17.5万公里左右,其中高速铁路 3.8万公里左右,网络覆盖进一步扩大,路网结构更加优化,骨干作用更加显著,展望 2030 年,基本实现内外互联互通、区际多路畅通、省会高铁连通、地市快速通达、县域基本覆盖。

  伴随铁路网得不断加密,运行的高铁车辆也将不断增加。2015年底为2206标准列,2016年底为2586标准列,同比增长17%,截至2017.10.01,动车组存量为2824标准组。目前动车组密度为0.12标准列每公里。按照目前在建高铁路线进程,加上动车提速线路加密,在2020年之前动车组将保持每年约350列的需求水平。

  另外,铁路行业的改革,铁路行业实际上被认为是目前中国垄断行业里边应该说是最后一个没有被大规模改革的行业。中国铁路由铁道部到后来的国家铁路局、到铁总、到最近各地都在翻牌成立铁路集团公司,铁总也会翻牌为中国铁路集团总公司。这不光是名字上的改变,实际上是铁路行业由行政部门向企业,由企业向现代企业,由现代企业向多元化混合所有制企业彻底转变的过程。整个改革的出现会给这个行业带来一个新的发展契机。

  面向“一带一路”国际通道,推进我国与周边互联互通 ,铁路是一带一路的关键,是互联互通的重要行业。中国轨交建设及车辆设备制造已在世界范围内处于领先地位,特别是随高铁出海的推动,轨交工程及设备的向外输出已呈现多点开花的局面,从全球市场来看,发达国家迎来其轨交的第三次复兴,第三世界国家要致富先修路对轨交存在刚性需求。中国高铁将引领世界铁路行业的发展。

  我们讲企业全面转型,首先选对一个行业,既是要“如对行”,剩下的问题就是在这个行业内如何实现既定的战略目标,我们制定了六大战略举措。第一个举措就是驱动增长,对于我们所处的行业,我们是一个高铁零配件的生产和制造商,自身的增长引擎或增长动因在哪儿?无非来源于两个方面,一个是高铁车辆的不断增加,另外针对车辆的后续维修、服务业务的不断增长。

  我们具体的业务增长策略是,1、新空间– 通过产品和服务增值,面向存量客户的增量销售及毛利提升。2、新客户 – 挖掘产品的应用领域,向非铁路领域延伸。3、新区域– 协同公司的国际化业务,拓展本土制造产品的国际市场。

  目前公司有四大产品,给水卫生系统、备用电源系统、闸片、烟感报警及轮对。每个产品我们都制定了可行得增长策略。

  驱动公司增长的另外一个重要的引擎就是关于并购。并购实际上是成熟市场中运营的企业常用的做法,从企业的客观发展规律上来讲,通过并购使上市公司能够快速地增长获取更好的利润水平,这是企业发展规律。

  首先,刚才马总也谈到了,近几年,包括未来几年,中国都会成为国际并购市场上非常重要的一个生力军。从去年(2016年)联合国贸发署的统计,中国已经进入了世界并购的前三甲,从并购的金额上已经达到了近千亿美元,当然这个数字不同的角度、维度说法不一样,但总的趋势来讲,中国企业积极地走出去并购已经成为非常重要的趋势。另外,我们的并购由原来,央企买原料、买矿山,演变成目前很多民营企业去买先进的技术、买先进的品牌。

  国际并购是代表一个国家的国际化水平,在历史以往,中国的国际化水平相对一直以来比较低,作为一个发展中国家,国际化的层面一直处于发展阶段,现在是在上升阶段。在制造业里面有一个著名的微笑曲线,在微笑曲线里面从一个产业价值链上能获得最大价值的是在这一端,发达的先进国家都在这端,在设计、研发和服务品牌上是赚钱最多的。我们中国一直以来以代工、基础生产为主,到目前为止还在这个阶段。从这一两年,中国很多的并购包括国际化已经从这个微笑曲线向这两端来延伸的。

  国内业务是国际业务的基础,国际业务是国内业务的延伸和提升,处理好两者之间的平衡,并购是嫁接国际技术、市场、品牌、渠道等资源的手段,而非目的,如此才能真正做好国际化经营,提升企业价值。

  海外并购有助于增加企业规模,开拓国际市场。企业规模是一个衡量企业发展阶段的重要指标,世界上的很多大型企业都把增加企业规模作为公司发展的一个基本战略来看待。在全球化程度不断加深的今天,大型跨国企业不断整合,越来越多的产业集团涌现出来。国际市场的开拓对于每一个渴望做大做强的企业来收都至关重要。改革开放40年以来,中国经济高速增长,产业资本迅速积累,对于中国企业而言,海外并购已经成为了增加企业规模的重要手段。

  海外并购还有助于促进技术升级,实现资源整合。对于中国企业,特别是工业企业而言,并购西方企业并取得其先进技术是一条资源整合的捷径。通过海外并购,一些企业不仅跨越了技术创新的鸿沟,而且实现了技术上的追赶、推动了战略转型,成长为真正意义上具有国际竞争力的企业。另外,知识技术产品作为一种典型的中间产品具有较强的外部性和较高的交易成本,通过对外部企业的内部化,能在很大程度上克服中间产品市场的不完全性和内在缺陷,将交易成本转化为企业利润。

  海外并购有益于加强企业管理,增加竞争优势。在中国经济增速放缓、各种增长红利逐渐消失的背景下,中国企业在国内市场急需摆脱过去粗放经营的管理模式,提高自身的管理水平,在更加复杂的市场环境和更加激烈的竞争环境中取得优势地位。海外企业,特别是大型企业发展时间长,管理模式先进成熟,有很多值得中国企业学习的地方,海外并购为中国企业的成长提供了优质的养分。

  中国企业海外并购并不一帆风顺,对于中国企业而言,交易谈判失败和尽调过程中发现重大风险从 而终止交易是导致交易未能完成的两大主要原因。另外,对于TMT行业来说,未能通过标的所在国家或地区相关监 管部门审批是最主要交易终止因素之一。调查结果显示,中企海外并购的交易中断率极高,综合来说, 约有44%发起的海外并购都被迫中断,部分行业的中断比率 甚至高达69%(CP&S)和58%(Auto)这是我们常用的并购活动的工作框架,有这个框架以后,也利于我们在工作当中不会出现疏漏。

  这是并购过程主要得工作内容。

  这是如何定义协同资源和价值驱动因素。

  这是如何计算协同价值。

  这事如何从成本、收入及资本方面如何实现并购后得整合。

  下面简要介绍一下BVV的收购项目。

  BVV是有175年历史的轮对制造商。作为高铁核心零部件之一的轮对一直是中国轨道交通装备制造业的短板。经过多年的研发和投入,中国仍然不能规模化自主生产高铁轮对,只能依赖进口来满足其对该高铁核心零部件的需求。全球四大轮对制造龙头企业之一,拉美地区唯一一家锻造技术轮对生产商,拥有全球最高精准的连续锻造技术和大规模热处理工艺,原材料独特配方和炼钢等专利技术,降噪轮、可变规矩车轮及弹性轮等创新产品的全球唯一供货商,具有年产200,000个车轮,35,000个轮轴的生产能力。

  2016年3月,在得知卖方出售BVV意向后,我们第一时间与BVV管理层进行接洽了解项目情况并对德国、巴西的工厂进行了考察。

  凭借在行业内的长期积累与经验,我们快速对公司投资价值做出梳理和判断,在2016年4月上旬便与其他4家公司向卖方提交了初步报价和收购方案。4月中旬,我们的方案被选中,作为“优先合作伙伴”,进入了下一轮类独家尽职调查。

  聘请德勤会计师事务所做为财务顾问,美富律师事务所作为法律顾问,在我们的统筹下开始对BVV进行全面尽职调查。

  由于BVV拥有德国和巴西的多家工厂与公司实体,业务范围遍及全球,这次尽职调查潜在涉及的范围和内容都很广。

  我们还依靠丰富的行业积累与投后管理经验,对BVV进行了业务尽职调查,对协同作用空间和实现路径做出了判断与规划。

  2016年9月,我们与德国GMH钢铁集团最终签署股权收购协议。

  反垄断审查:了解全球各国反垄断审查申报要求,确定需要向德国经贸部和中国商务部进行经营者集中申报,分别通过德国和中国律师与政府部门密切沟通,顺利通过审查。

  ODI(对外直接投资):在2016年底资金出境监管大幅收紧的形势下,我们与国家商务部、外管局和发改委,

  以及地方商委、外管局和发改委保持密切 沟通,提供详实资料以支持投资真实性, 顺利通过审查。

  在收购完成之前,我们便制定了BVV投后整合计划,在公司治理层面,派驻了中方董事和管理人员,在效率提升层面,积极推动重组计划,提升人工效率;详细了解生产流程,减少生产成本,在业务拓展层面,依靠我们丰富的轨道交通行业的市场资源,帮助BVV拓展中国和国际市场。

  如何运营好企业?中国企业最常用的做法就是对标。世界的铁路的百年历史上,由欧美国家主导铁路发展过程当中派生出的两个铁路巨头企业,它们就是未来华铁股份学习和对标的对象,这两家企业实际上都有共同得特点,既是通过不断地并购实现持续的增长。

  企业发展壮大成为集团型企业后,大都面临集团总部如何有效地管理子公司、总部如何定位,从而提升总体价值的问题。公司总部立足创造总体价值,在发挥协同效益、拓展新业务等领域发挥作用,对公司可持续发展起到了很好得支撑作用。

  宏观维度,对子公司战略、计划和预算及执行环节实施管理;微观上子公司实施看板等精益管理工具,有效组织生产、管控成本。

  卓越运营的目标是把公司打造成为在跨经济周期能保持稳定绩效、具备可靠与可预期绩效的、营业收入稳定增长的、高于同行业公司绩效的以及超出预期回报的卓越绩效的高铁配件企业集团。

  利润和现金是上市公司的立足之本,公司构建了全方位、多角度,突破企业内外边界得成本管理体系,并实施可视、可预、可控、可优的资金管理机制,同时逐步建立适应国际化的财务管理体系。

  人才是上市公司实施增长战略的重要载体,公司努力打造专业化、国际化、富激情的经营管理团队。与今年初公司推出了首期股权激励计划,以吸引、保留和激励团队。

  总之,华铁股份公司将不辜负这个伟大得新时代、不辜负中国高铁产业的繁荣发展,抓住产业发展的新机遇,打造轨交行业高端配件的龙头企业集团。

  谢谢各位!

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